Recruter le directeur général de la PME rachetée

Un directeur général (DG) payé 4 000 € nets par mois coûte environ 86 k€ par an à la PME. Garder un an le mauvais candidat coûte ces 86 k€, plus une année de retard sur le plan de reprise. Après le prix, c'est la décision qui pèse le plus.

La meilleure option est souvent déjà dans l'entreprise. Sinon, un recrutement externe se mène comme un audit : des objectifs écrits, une annonce qui trie, les mêmes entretiens pour tous, des références vérifiées.

La méthode qui suit s'inspire du livre « Who », de Geoff Smart et Randy Street. Nous l'avons adaptée à la reprise de PME et au droit français.

D'abord, regarder à l'intérieur

Un chef d'atelier, un directeur commercial ou un responsable d'agence connaît les clients, les équipes et les habitudes de la maison. Il est déjà légitime, et sa promotion coûte une hausse de salaire, pas un salaire complet. Un DG venu de l'extérieur peut être rejeté par une équipe soudée autour du cédant.

Posez la question dès le premier rendez-vous : qui pourrait prendre la place du cédant demain ? Puis observez pendant les audits qui décide en son absence, qui les clients appellent, qui les équipes écoutent.

Le registre aide peu. Dans la cible par défaut de Boring Business au 29 octobre 2026, 4 968 des 8 199 PME (61 %) n'ont qu'un dirigeant identifié. Le successeur, s'il existe, est un cadre salarié qu'aucune base publique ne montre.

Un candidat interne passe les mêmes étapes qu'un externe : objectifs, entretien, références. Une promotion n'est pas une récompense, c'est un recrutement (qui remplacera le cédant ?).

La fiche d'objectifs, puis l'annonce

Une fiche de poste décrit des tâches. Une fiche d'objectifs (scorecard) décrit des résultats datés, sur lesquels le DG sera jugé. Elle se rédige avant de rencontrer un candidat, et les deux parties la signent.

Prenons une PME de maintenance de 2,4 M€ de chiffre d'affaires (CA), rachetée avec 150 k€ de résultat net :

Ajoutez trois ou quatre comportements attendus : autonomie, rigueur, respect des procédures, calme sous pression. Découpez les cibles par trimestre : elles servent de base au variable et aux points mensuels.

N'y écrivez aucun objectif illégal. Un délai fournisseur de 90 jours dépasse ainsi le plafond légal de 60 jours après la facture (art. L. 441-10).

Une annonce qui trie les candidats

Une annonce longue fait le premier tri. Elle s'ouvre sur une phrase qui la distingue des autres, puis dit ce qui fâche : salaire, taille de la société, exigence de compte rendu. Viennent ensuite les objectifs et ce que le poste offre : l'autonomie, une équipe à taille humaine, une prime liée aux résultats.

À la fin, une consigne : écrire un mot précis dans l'objet de la candidature. Ceux qui l'oublient n'ont pas lu jusqu'au bout. Aux autres, vous pouvez demander une courte vidéo qui explique pourquoi le poste leur correspond.

L'annonce reste soumise au Code du travail :

• rédigée en français (art. L. 5331-4) ;
• sans limite ni fourchette d'âge (art. L. 5331-2) : décrivez plutôt l'expérience attendue, par exemple avoir dirigé une équipe et un compte de résultat ;
• sans mention du sexe ou de la situation de famille (art. L. 1142-1), ni aucune mention discriminatoire (art. L. 5321-2) ;
• sans allégation fausse sur le poste ou la rémunération (art. L. 5331-3).

La discrimination à l'embauche est punie de trois ans de prison et de 45 000 € d'amende. Pendant les audits, convenez avec le cédant de ce que l'annonce dit de la société. Le personnel n'est peut-être pas encore informé de la vente.

Trois entretiens, toujours les mêmes questions

Posez les mêmes questions à chaque candidat : c'est la seule façon de les comparer. Annoncez dès le départ la méthode et les prises de références, ce qui rend aussi les réponses plus honnêtes.

Le Code du travail impose d'informer le candidat des méthodes de recrutement utilisées (art. L. 1221-8). Aucune information le concernant ne peut être recueillie par un dispositif qu'il ne connaît pas (art. L. 1221-9).

L'appel de tri, 20 minutes

1. Quels sont vos objectifs de carrière ?
2. Dans quoi êtes-vous vraiment bon ?
3. Qu'est-ce que vous faites moins bien, ou n'aimez pas faire ?
4. Quelle note sur 10 vos cinq derniers responsables donneront-ils à votre travail, quand nous les appellerons ?

Le futur compte : le candidat sait que l'appel aura lieu. Une note de 6 signale un passage difficile ; cherchez des 8 et plus, et faites expliquer chaque note.

L'entretien chronologique, 1 h 30 à 2 h

Reprenez chaque poste depuis le premier, avec les cinq mêmes questions :

1. Pour quoi vous a-t-on embauché ?
2. De quoi êtes-vous fier ?
3. Qu'est-ce qui a mal tourné ?
4. Qui était votre responsable, et que dira-t-il de vous ?
5. Pourquoi êtes-vous parti ?

Un candidat qui dénigre tous ses anciens patrons parlera de vous de la même façon. Les questions restent liées au poste et aux aptitudes professionnelles (art. L. 1221-6).

Les références et le cédant

Appelez trois à cinq anciens responsables, avec l'accord du candidat. Puis faites rencontrer les deux finalistes au cédant : il juge le métier, vous jugez la gestion et le management.

Rémunération, contrat et calendrier

Le salaire d'un DG de PME associe un fixe, un variable lié à la fiche d'objectifs et parfois une prime différée. Le calcul suivant vient du simulateur de l'Urssaf, pour un cadre salarié d'une SAS de 20 salariés, en novembre 2026 :

Une prime de 10 k€ brut coûte environ 14 k€ à la société. Rapporté à l'excédent brut d'exploitation (EBE) moyen médian de la cible par défaut, 236 k€, ce fixe en représente 36 %. Intégrez-le au prix et au plan de financement (retraiter l'EBE).

Une prime versée deux ans plus tard, et perdue en cas de départ, aide à garder un bon DG. Sa validité dépend de la clause et de la nature de la prime : faites-la rédiger par un avocat en droit social.

Le mot « intéressement » désigne un dispositif facultatif qui associe collectivement les salariés aux résultats (art. L. 3312-1 du Code du travail). Dans les entreprises de 1 à 249 salariés, les dirigeants peuvent en bénéficier (art. L. 3312-3), mais ce n'est pas une prime individuelle. Évitez enfin de donner des actions : un associé de plus complique une revente.

Reste le statut, qui change la protection sociale et la sortie :

Un mandataire peut aussi avoir un contrat de travail. Il lui faut alors un travail technique distinct du mandat et un lien de subordination avec la société.

Le calendrier

Lancez l'annonce quand le financement est acquis, environ deux mois avant la signature. Un cadre en poste a un préavis fixé par son contrat et sa convention collective. Préparez avec votre avocat une embauche qui ne prend effet qu'après la signature.

Le DG arrive pendant l'accompagnement du cédant, qui le forme au métier et le présente aux clients. Restez présent les premières semaines, puis espacez vos visites : un point hebdomadaire et les comptes du mois suffisent (les 48 premières heures).

Les erreurs à éviter

• Recruter sans fiche d'objectifs signée.
• Recruter le DG avant d'avoir un suivi de trésorerie fiable : il pilotera sans instruments.
• Payer le DG en parts de la société.
• Changer de questions d'un candidat à l'autre.
• Appeler des références sans avoir prévenu le candidat.
• Rester trop présent : l'équipe continuera de venir vous voir (sortir de l'opérationnel).

Cet article donne des repères généraux ; il ne remplace pas le conseil d'un avocat ou d'un expert-comptable.