Les 48 premières heures après le rachat

Le jour de la signature, la trésorerie de la PME vous appartient, mais les codes bancaires sont encore entre les mains du cédant. Les 48 heures qui suivent servent à fermer cet écart, puis à parler aux salariés avant les rumeurs.

L'ordre compte : l'argent d'abord, les accès ensuite, l'équipe le premier jour, le cadre de pilotage le deuxième. Les leviers rapides viennent en dernier, et certains conseils qui circulent sortent du cadre légal.

Vous trouverez ici les étapes heure par heure et ce qui doit être prêt la veille. Avant de toucher aux prix ou aux délais de paiement, faites les calculs proposés.

La veille : ce qui doit être prêt

Une bonne partie des 48 heures se joue avant le rendez-vous chez l'avocat. Demandez au cédant d'apporter toutes les cartes bancaires de la société et la liste de ses accès : banques, logiciels, noms de domaine, messageries.

Préparez avec votre avocat le procès-verbal qui nomme le nouveau dirigeant. Dans une SAS, une société peut être présidente : votre holding peut donc l'être.

Le changement est ensuite publié dans un journal d'annonces légales et déclaré au guichet unique des formalités, dans le délai d'un mois. L'insertion au BODACC le rend opposable aux tiers.

La banque aura besoin de ce procès-verbal pour changer les pouvoirs. Prenez rendez-vous avec chaque agence avant la signature, pour que les procurations de l'ancien dirigeant tombent le jour même.

Vérifiez enfin que les salariés ont été traités correctement en amont. C'est au cédant, encore employeur, de l'avoir fait :

• Au moins 50 salariés et un comité social et économique (CSE) : le CSE doit avoir été informé et consulté (art. L. 2312-8 du Code du travail).
• Moins de 50 salariés : chaque salarié doit avoir été informé un mois au moins avant la cession (art. L. 23-10-1 du Code de commerce). Ce délai, de deux mois auparavant, vaut pour les ventes conclues depuis fin juillet 2026. L'amende civile en cas de manquement passe de 2 % à 0,5 % du prix au plus (loi n° 2026-403 du 26 mai 2026, art. 22).

Dans la cible par défaut de Boring Business au 29 octobre 2026, 461 des 8 199 sociétés (5,6 %) déclarent au moins 50 salariés dans SIRENE. Elles sont 7 102 (86,6 %) à en déclarer moins de 50, et 636 n'ont pas de tranche renseignée. Le cas le plus fréquent est donc l'information directe des salariés.

Heures 1 à 8 : l'argent, puis les accès

Heures 1 à 4 : mettre la trésorerie à l'abri

À la sortie du cabinet, la trésorerie passe avant tout. Vous l'avez achetée avec les titres, comme les dettes. Un virement fait par l'ancien dirigeant après la signature vide la caisse de la société, et le récupérer passe par une procédure longue.

1. Changez les identifiants de chaque banque en ligne et supprimez les accès de l'ancien dirigeant.
2. Récupérez physiquement les cartes de la société, puis faites-les bloquer et remplacer par chaque banque, hors de la présence du cédant.
3. Changez les mots de passe des messageries liées aux banques : les codes de validation y arrivent.
4. Mettez en place une double validation des virements : une personne saisit, une autre valide.

Gardez une partie de la trésorerie sur un compte que seul l'actionnaire pilote, et alimentez le compte d'exploitation selon les besoins. Le dirigeant opérationnel n'a pas besoin de voir toute la trésorerie pour gérer.

Heures 4 à 8 : les accès et les échéances

Deuxième chantier : tout ce qui fait tourner la société au quotidien. Le cédant vous remet un tableau de ses accès ; laissez-lui 24 heures au plus pour le compléter.

Pour ne rien oublier, reprenez un mois de relevés bancaires : chaque logiciel prélevé y figure. Écrivez aussi à l'expert-comptable de la société : vous êtes le nouveau dirigeant, il vous ouvre les accès et ferme ceux de l'ancien.

Listez ensuite les sorties d'argent des sept prochains jours : salaires, charges sociales, TVA, fournisseurs dont dépend la production. Vérifiez qu'aucune échéance sociale ou fiscale n'a été sautée le dernier mois, une façon simple de gonfler la trésorerie avant la vente. Les audits auraient dû le voir (audits et closing).

Jour 1 : dix minutes devant l'équipe

L'après-midi du premier jour, réunissez les salariés, en présentiel si possible, en visio pour les sites éloignés. Pas d'e-mail : une annonce écrite laisse chacun imaginer le pire. Chacun se demande s'il garde son poste, si sa paie arrive, ce qui va changer et qui est le nouveau patron.

Répondez à chaque question, avec des phrases que vous pourrez tenir :

• Les contrats : dans un rachat de titres, la société reste l'employeur ; contrats et salaires continuent.
• L'emploi : dites « aucun licenciement n'est prévu » seulement si c'est vrai. Une promesse publique non tenue vous coûtera la confiance de l'équipe.
• La transition : nommez la personne qui dirigera au quotidien, et la durée d'accompagnement du cédant si elle figure dans l'acte.
• Le projet : continuer à servir les clients et faire grandir la société avec ceux qui la font tourner.

Filmez ces dix minutes et envoyez la vidéo le soir même à tous. Les absents du jour, sur un chantier, en tournée ou en congé, entendront le même message.

Jour 2 : les leviers rapides, dans la limite de la loi

Trois leviers reviennent souvent : relever les prix, payer les fournisseurs plus tard, faire payer les clients plus tôt. Les deux derniers ne créent aucun profit : ils déplacent de la trésorerie, une seule fois.

Les prix

Prenons une PME de 3 M€ de chiffre d'affaires (CA), avec 60 % de charges variables et 300 k€ de résultat d'exploitation. Une hausse de 5 % à volumes égaux ajoute 150 k€ de résultat. Elle reste gagnante tant que les volumes ne baissent pas de plus de 11,1 % (5 ÷ (40 + 5)).

Appliquez-la aux nouveaux devis, pas aux contrats signés ni aux appels d'offres en cours. Si les nouveaux devis pèsent 40 % du CA de l'année, le gain de la première année est de 60 k€, pas de 150 k€.

Les fournisseurs

Le délai convenu ne dépasse pas 60 jours après la facture, ou 45 jours fin de mois si le contrat le prévoit (art. L. 441-10). Un délai se négocie avec le fournisseur ; il ne se décide pas seul. Payer en retard fait courir des pénalités et une indemnité forfaitaire de 40 € par facture.

La Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) contrôle ces délais. L'amende peut atteindre 2 M€ pour une société, 4 M€ en cas de réitération dans les deux ans (art. L. 441-16). La sanction est publiée.

Passer de 30 à 45 jours sur 1,2 M€ d'achats annuels libère environ 49 k€, une fois.

Les clients

Offrir 2 % d'escompte pour un paiement à 30 jours au lieu de 60 coûte cher : 2 ÷ 98 × 365 ÷ 30, près de 25 % par an. Si des clients pesant 1,2 M€ de CA l'acceptent, vous dépensez 24 k€ par an pour encaisser une fois 99 k€ plus tôt. Les conditions d'escompte doivent figurer sur la facture.

Les trois leviers comparés

Le soir : le cadre de pilotage

Le soir du deuxième jour, posez le cadre de pilotage. Appelez le directeur général, ou le cédant s'il assure la transition. Chaque semaine, un e-mail avec trois éléments : le chiffre d'affaires de la semaine, la trésorerie du dernier jour, les points bloquants.

Ajoutez trente minutes d'échange le lundi pour revoir la semaine et fixer les priorités ; les comptes de gestion mensuels suivront. Restez présent les premières semaines, puis espacez vos venues. Si les salariés prennent l'habitude de frapper à votre porte, le directeur perd son autorité (recruter le directeur général).

Les erreurs à éviter

• Fêter la signature avant d'avoir changé les accès bancaires.
• Attendre une semaine pour parler à l'équipe.
• Promettre en public ce que vous ne contrôlez pas.
• Allonger les délais fournisseurs sans accord, ou au-delà du plafond légal.
• Compter la trésorerie dégagée par les délais comme un profit qui se répète.
• Ne pas avoir fixé dans la lettre d'intention (LOI) la trésorerie attendue au closing (trésorerie et verrous de la LOI).

Cet article donne des repères généraux ; il ne remplace pas le conseil d'un avocat ou d'un expert-comptable.